1. Druck, Druck, Leistungsdruck Teil 2

Der Teil, der diesen Artikel von einem Lehrbuch unterscheidet

Soweit die blanke Theorie. Aber wie könnte sowas praktisch aussehen? Nehmen wir einmal an in deiner Fabrik werden kleine Blechteile ausgestanzt. Dazu muss ein Arbeiter die Blechplatte, aus der das Teil ausgestanzt werden soll, auf seinen Platz legen und dann zwei Schalter betätigen, um die Maschine in Gang zu setzen. Erhöhter Stress, etwa eine Forderung nach größeren gefertigten Stückzahlen, könnte dazu führen, dass der Arbeiter die Metallplatte nicht mehr mit größter Sorgfalt an seinen Platz legt, sondern dies vernachlässigt, weil er so konzentriert darauf ist schneller zu arbeiten. So erhöht sich die Anzahl von Fehlern. Richtig gefährlich wird dieser erhöhte Stress dann, wenn die Arbeitssicherheit darunter leidet. Wenn also die Forderungen nach erhöhter Stückzahl soweit steigen, dass der Arbeiter dem nicht mehr durch schnelleres arbeiten entsprechen kann, wird er sich vielleicht auf Kosten der Sicherheit ein Verfahren ausdenken, wie er noch schneller arbeiten kann. Das muss vermieden werden.

Das Modell von Hockey zeigt, was sich auch schon in der Studie von Searle, Bright & Bochner angedeutet hatte. Es findet eher eine Verschiebung der Anstrengung in einen (quantitativen) Bereich statt, anstatt dass die Leistung überall steigt. Bei Searle und Kollegen zeigte sich dies in dem größeren Mengen bearbeiteter Briefe, mit Einbußen in der Fehlerfreiheit.  Die Leistungseinbußen durch Stress liegen also eher im unterschwelligen Bereich, während die Leistungssteigerung gut sichtbar das Volumen der Arbeit betrifft. Ist dies vielleicht schon ein Indiz für den Ursprung der Annahme, dass Druck immer gut für die Leistung sei? 

Auch macht es einen Unterschied, ob es sich bei den Stressoren um „challenge stressors“ oder „hindrance stressors“ handelt. Die Wissenschaftler LePine, LePine und Jackson untersuchten im Rahmen einer Studie mit Studenten über den Zeitraum eines Semesters, ob und wie sich die unterschiedlichen Arten von Stressoren auf die Leistung auswirken. Sie nahmen an, dass sich größere „challenge stressors“ zwar in einer erhöhten Erschöpfung niederschlagen würden, jedoch auch positiv mit der Lernmotivation einhergingen, wohingegen sich „hindrance stressors“ auf beide Aspekte negativ auswirken würden. Und tatsächlich konnten sie für alle diese Annahmen signifikante Korrelationen in ihren Daten finden, man darf also annehmen, dass es für die Leistung, die im Modell von LePine,LePine und Jackson aus der Erschöpfung und der Lernmotivation hervorging, einen Unterschied macht, welcher Art Stressor eine Person ausgesetzt ist.

Die große Unklarheit

Betrachtet man also mal die bisherigen Forschungsergebnisse, sieht man, dass die Zusammenhänge zwischen Stress und Leistung nicht einfach sind und man sie sehr differenziert betrachten muss. Einerseits hängt es immer davon ab, ob man nach Veränderungen insgesamt oder bezogen auf die primären und sekundären Leistungen sucht, andererseits haben „hindrance“ und „challenge stressors“ einen unterschiedlich starken Einfluss auf die Leistung. Insgesamt lässt sich aber sagen, dass die Befunde zu dieser Thematik sehr gemischt sind, weil eben eine ganze Menge Drittvariablen hier eine Rolle spielen und man, wenn man den Effekt von Stress auf die primären und sekundären Leistungen mittelt, ungefähr bei null herauskommt. Drittvariablen wie Stimmung der Angestellten, generelle Leistungsmotivation, die Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter oder die Philosophie des Unternehmens können sowohl das Stressempfinden als auch die Leistung beeinflussen und diese in einem Experiment zu kontrollieren ist sehr schwierig.

Fazit

Sollte man also Unternehmen, deren primäres Anliegen es ist, die primären (quantitativen) Leistungen ihrer Mitarbeiter zu erhöhen dazu raten, den Druck für die Arbeitnehmer zu erhöhen? Hier ist Vorsicht geboten, denn ein anderer wichtiger Aspekt wird dabei nicht berücksichtigt. Denn Stress jedweder Art bedeutet immer ein gesundheitliches Risiko für die betroffenen Person, denn er führt immer zu Erschöpfung. Durch höheren Stress würde also auch die Zahl der Krankheitsfälle und der zu ersetzenden Arbeitsstunden erhöhen, womit sich das Unternehmen salopp formuliert, ins eigene Bein schießen würde.

Quellen:


Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied psychology, 86(3), 499.

Searle, B. J., Bright, J. E., & Bochner, S. (1999). Testing the 3-factor model of occupational stress: The impact of demands, control and social support on a mail sorting task. Work & Stress, 13(3), 268-279.

Hockey, G. R. J. (1997). Compensatory control in the regulation of human performance under stress and high workload: A cognitive-energetical framework. Biological psychology, 45(1-3), 73-93.

LePine, J. A., LePine, M. A., & Jackson, C. L. (2004). Challenge and hindrance stress: relationships with exhaustion, motivation to learn, and learning performance. Journal of applied psychology, 89(5), 883.

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